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Führen Sie mit Ihren Mitarbeitern Einzelgespräche. Nein, das ist keine Frage, sondern ein Auftrag!

Wenn Ihnen Ihre Mitarbeiter wirklich wichtig sind, wenn Ihnen Ihr Erfolg und der ihrer Mitarbeiter wirklich wichtig ist, dann gibt es da keine Ausrede. Es gibt dabei aber leider enorm viele Fehler, die gemacht werden können und die es zu vermeiden gilt. Daher hier für Sie die optimale Vorgehensweise im Detail:

Sie wollen Nachhaltigkeit im erfolgreichen Tun Ihrer Mitarbeiter erreichen, dann kommen Sie um diese Vorgehensweise nicht herum.

Passend zu den Aufgaben haben wir festgestellt, dass dies in einem wöchentlichen bis monatlichen Turnus geführt werden sollte. Die tatsächliche Häufigkeit hängt von verschiedenen Faktoren ab.

Das Gespräch dient dazu, dass jeder Mitarbeiter seine Aufgabe bestmöglich erfüllt:

  • Beim Vertriebsmitarbeiter sind das zum Beispiel Absatz- und persönliche Entwicklungsziele.
  • Für einen Mitarbeiter in der Sachbearbeitung ist dies die korrekte und zeitnahe Erledigung der zu bearbeitenden Vorgänge.
  • Bei einer Vertriebsführungskraft sind das die erfolgreiche Steuerung von Vertriebseinheiten und die stetige Entwicklung der Mitarbeiter.

    Diese Reihe lässt sich beliebig für die einzelnen Funktionen und Aktivitäten fortsetzen.

Die Führungskraft hat dabei die Aufgabe, sich davon zu überzeugen, dass jeder Mitarbeiter auf dem richtigen Weg ist. Wo es notwendig ist, muss sie regulierend eingreifen.

Das Einzelgespräch verpflichtet jeden Mitarbeiter, über den vergangenen Zeitraum zu berichten. Das umfasst insbesondere die positiven und negativen Highlights darzustellen, deren Auslöser herauszuarbeiten und Rückschlüsse für künftiges Verhalten daraus zu ziehen. Außerdem gibt jeder Mitarbeiter einen Ausblick, was er im kommenden Zeitraum zu tun gedenkt und was er dabei erreichen wird. Sie sehen, bereits hier nehmen wir unsere Mitarbeiter konkret in die Pflicht sich über Ziele konkrete Gedanken zu machen. Wichtig dabei ist, dass wir die Höhe derZiele nicht selber setzen, sondern das Maß unserem Mitarbeiter überlassen.

 

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Zahlen-Daten-Fakten im Einzelgespräch

Natürlich wird im Einzelgespräch über Zahlen, Daten, Fakten (ZDF) gesprochen. Hierzu gehören zum Beispiel Zielerreichung, Absatzmenge, Anzahl geführter Gespräche, Höhe der „Cross-Selling-Quote“ etc. Sie kennen das Zitat „Miss es oder vergiss es“. Zahlen sind allerdings nur das sichtbare Zeichen, ob Handlungen erfolgreich oder weniger erfolgreich ausgeführt wurden. Insofern wird es entscheidend sein über die Handlungen zu sprechen, die zu diesen Zahlen geführt haben. Sie müssen in Erfahrung bringen, wie genau Ihr Mitarbeiter vorgegangen ist und warum er diese oder jene Vorgehensweise gewählt hat, die so zum Erfolg geführt hat.

War dies Zufall? Dann war damit auch der Erfolg ein Zufallserfolg – ohne die Möglichkeit, ihn bewusst genauso zu wiederholen! Da jedoch unser Unterbewusstsein nie schläft, glauben wir nicht an Zufälle, sondern hinterfragen weiter, damit das positive Erlebnis als bewusste Handlung Ihres Mitarbeiters wahrgenommen wird. Unsere Erfahrungen zeigen immer wieder, dass Mitarbeiter sich oft ihres erfolgreichen Handelns nicht konkret bewusst sind. Schade eigentlich.

Ist er jedoch bewusst so vorgegangen, weil er sich von genau dieser Vorgehensweise Erfolg versprochen hat, dann zeigt die Frage nach dem „Wie?“, „wie hat das funktioniert?“ wunderbare Möglichkeiten auf, für andere Projekte bzw. Aufgaben zu lernen. Hiervon können andere Mitarbeiter oder Abteilungen ebenso partizipieren.

Positive Erlebnisse sind eine prima Basis für die Anwendung des „Best-Practice“. Außerdem ist es eine Möglichkeit, dem Mitarbeiter durch Lob Wertschätzung entgegenzubringen, und die braucht er, um Misserfolge selbstkritisch aufarbeiten zu können.

Protokollierung im Einzelgespräch

Da Ziele nur dann verbindlich sind, wenn sie schriftlich festgehalten werden, gibt es über jedes Einzelgespräch ein Protokoll. Die wichtigsten Punkte werden darauf notiert. Daraus ergibt sich schon, dass wir hier eine schlanke Handhabung priorisieren, die Wert auf einen klaren, kurzen und Ziel führenden Inhalt legt, statt auf seitenlange Ausführungen von Unwichtigkeiten. Es schreibt der Mitarbeiter, denn es ist sein Gespräch und seine Entwicklung. Er bekommt das Original, Sie erhalten eine Kopie.

Aufbau des Einzelgesprächs

Das Gespräch ist inhaltlich in zwei Phasen aufgeteilt, den Rückblick und den Ausblick. Das Verhältnis in der Betrachtung sollte auf 30 Prozent in die Vergangenheit und 70 Prozent in die Zukunft gerichtet sein. Sie sehen, schon hier legen wir ein größeres Augenmerk auf die zukünftigen Aktivitäten unseres Mitarbeiters. Wir möchten gemeinsam die Zukunft gestalten, daher werden wir auch in verstärktem Maße über diese sprechen.

Da wir Geschehenes nicht mehr rückgängig machen können, macht Rückschau nur aus einem einzigen Grund Sinn, für die Zukunft: aus ihr zu lernen. Deshalb geht es darum festzustellen, ob der Gesprächspartner das, was er sich vorgenommen hatte, auch getan hat und was er dabei erlebt hat.

Rückbetrachtung im Einzelgespräch

In der 30-prozentigen Rückbetrachtung setzen wir unser Augenmerk auf all die Dinge, die gut gelaufen sind und nur zu einem kleinen Teil auf die, die nicht funktioniert haben. Wir können sofort erkennen, dass der Gesprächstenor eine positive Ausrichtung hat und das ist gut so. Die Erfolgsaspekte hinterfragen wir so, dass wir konkret wissen, wie unser Mitarbeiter vorgegangen ist.

Wir gehen hier in die Tiefe, sind neugierig, stellen lieber eine Frage mehr als zu wenig und sind intensiv darauf bedacht, diese erfolgreichen Taten auch entsprechend wohlwollend und positiv wertschätzend zu kommentieren. Auch hier ist die Blickrichtung ausschließlich auf das Tun unseres Mitarbeiters ausgerichtet und wir vermeiden alle Bemerkungen, die dem entgegenwirken könnten, sei es, dass wir eine noch bessere Idee gehabt hätten oder dass eine andere Vorgehensweise vielleicht noch mehr Erfolg generiert hätte. Nein, wir bleiben positiv konzentriert bei unserem Mitarbeiter und freuen uns mit ihm über seine Erfolge.

Ausrichtung nach vorne

Beim Blick auf die Dinge, die nicht umgesetzt worden sind, verkneifen wir uns nun die Frage nach dem „Warum“. Denn die Rechtfertigungssituation stellt den bisherigen Erfolg kontraproduktiv wieder in Frage. Unser Blick ist klar in Richtung Zukunft ausgerichtet, statt darüber nachzudenken, warum der Salzstreuer in die Suppe gefallen ist und damit ungenießbar war.

Beim Blick nach vorne, was sind die Dinge, die getan werden müssen, damit die nächste Suppe genießbar wird? Welche Zutaten, welche Erfolgsfaktoren werden zusammengebracht, damit das Erfolgsgericht schmeckt? Lösungsorientierung und Chancenorientierung dienen hierbei als Erfolgshebel.

Für uns wird hilfreich sein, wenn wir uns als Führungskraft jeglichen Kommentars enthalten, es sein denn es sind lobende Worte, wo lobende Worte auch hingehören. Loben ist immer erlaubt.

Wie wir weiter oben schon verdeutlicht haben, ist es nicht ratsam Misserfolge durch die „Warum“-Frage zu ergründen. In den meisten Fällen werden Sie Antworten hören, die nicht im Einflussbereich Ihres Mitarbeiters stehen und tatsächlich meist auch nicht ursächlich für die Nichterreichung sind. Der Konflikt wäre dann vorprogrammiert und daher werden wir diesen geflissentlich vermeiden.

Emotional stimulierende Fragen wie:

  • Was hätten sie sich denn für ein Ergebnis gewünscht?
  • Wie fühlen sie sich jetzt damit?
  • Wie hätten sie sich gefühlt, wenn sie das Ziel erreicht hätten?

    … sind hierbei zielführender, da sie dazu geeignet sind auf die zukünftigen Erfolge überzuleiten:
  • Wie wäre es denn, wenn Sie dieses positive Gefühl bezüglich dieses Aspektes zukünftig empfinden könnten?
  • … um dann direkt die konkreten Vorgehensweisen zu besprechen, die notwendig sind, auch diese Erfolge zu generieren:
  • dann lassen Sie uns doch mal gemeinsam schauen, was Sie tun können, um diese Gefühle erleben zu dürfen. Ich werde Sie dabei gerne unterstützen.
  • … und schon sind Sie mitten in der Umsetzung zukünftiger Erfolge.

Besprechen Sie mit Ihrem Mitarbeiter, woran er konkret arbeiten wird und wie er das genau macht. „Konkret“ und „genau“ sind hier die ausschlaggebenden Attribute. Nur bei sehr gut entwickelten Mitarbeitern geben Sie sich damit zufrieden, dass Ihr Gesprächspartner bekräftigt, dass er genau weiß, wie er etwas anpacken wird, und selbst da kann eine freundliche Rückfrage….

  • Welche Ideen haben Sie denn dazu?

…nicht schaden. Lassen Sie uns deutlicher sagen. Wenn Sie hier nicht nachfragen, wie konkret das Vorgehen aussehen wird, dann reduziert sich die Wahrscheinlichkeit, dass das gewünschte Vorgehen von Erfolg gekrönt wird. Engpässe werden so nicht überwunden. Ferner bieten sich bei guten Ideen mal wieder lobende Worte an.

Tipp zur Orientierung des Einzelgesprächs:

Gehen Sie auf die einzelnen Punkte genauestens ein und besprechen diese mit konkretem Blick
nach vorne.

Verbindlichkeit

Um die Umsetzung sicherzustellen, ist es notwendig die zukünftigen Vorgehensweisen als Vereinbarung schriftlich festzuhalten. Dies erhöht die Verbindlichkeit der vereinbarten Aktivitäten. Hier gibt es einen unterstützenden Aspekt zu beachten. Eine konkrete, verbindliche Vereinbarung bedeutet, dass aus dieser klar hervorgeht:

  • Wer?
  • macht was?
  • wie?
  • wann? bzw. bis wann?

Es gilt hierbei auf dem Boden der Realitäten und Machbarkeiten zu bleiben, d.h. konkret, dass die Anzahl der Maßnahmen sich auf maximal 3-4 Aktivitäten reduziert. Ferner sollen die Maßnahmen aus dem Gedankengut Ihres Mitarbeiters entstammen. So wird die Identifikation mit dem Tun deutlich erhöht. Lassen Sie lieber kleine, klar konkretisierte Schritte zu, als mit einer Vielfalt unkonkreter Aktivitäten die Vereinbarung zu beschließen. Um Sicherzustellen, dass Ihr Mitarbeiter wirklich an seiner Vereinbarung arbeiten will, lassen Sie ihn seine Maßnahmen selber aufschreiben.

Sie werden hierbei sofort feststellen, ob Ihr Mitarbeiter zu den Dingen, die er notiert, auch selbst steht. Sofern dies der Fall ist, wird er die Notizen ohne Zögern notieren. Im anderen Fall werden Sie sehen, dass die Niederschrift nur zögerlich erfolgt. Bleiben Sie Coach des Mitarbeiters und hinterfragen Sie seine Bedenken und nehmen Sie diese Ernst. Falls sich daraus andere Vorgehensweisen ergeben, so ist jeder noch so kleine Schritt allemal besser, als ein Schritt, der motivationslos schon von vorn herein zum Scheitern verurteilt ist.

Sie werden feststellen, dass die Bereitschaft Ihrer Mitarbeiter zum Treffen der Vereinbarung deutlich davon abhängt, in welchem Quadranten sich der betroffene Mitarbeiter befindet. Die motivierten A- und B-Mitarbeiter werden leichter Maßnahmen definieren, als jene aus den C- und D-Quadranten. Halten Sie sich an das Stärkenmanagement Ihrer Mitarbeiter und an die Macht der kleinen Schritte.

Um die Umsetzungsqualität sicher zu stellen und um die positive Einstellung Ihres Mitarbeiters zu untermauern, ist es vorteilhaft motivierende Verständnisfragen zu stellen. Diese können sein:

  • Was denken Sie wird das positive Ergebnis dieser Vorgehensweise sein?
  • Ist Ihrer Meinung nach diese Maßnahme geeignet, die von Ihnen gewünschten Ergebnisse zu erzielen?
  • Woran machen Sie fest, dass diese Vorgehensweise den gewünschten Erfolg nach sich zieht?
  • Wie wird dieser Erfolg für Sie konkret aussehen?
  • Wie wird sich dieser Erfolg für Sie anfühlen?
  • Wer darf oder soll Sie bei dieser Aktivität unterstützen?
  • Wie soll diese Unterstützung konkret aussehen?

Voranzustellen an derartige Fragen sind motivierende und bestätigende Worte wie:

  • Sie haben hier einen wichtigen Punkt notiert, …
  • Das sind gute und wichtige Punkte, die Sie notiert haben, …

Hierzu schlagen wir Ihnen ein Skript für dieses Einzelgespräch vor, welches wie folgt aussehen könnte:

Sie sehen, dass der Haupttenor auf den positiven Erlebnissen, Ergebnissen und Aktivitäten liegt. So wird auch das Gespräch einen positiven Verlauf nehmen. Wir erinnern uns, dass das breittreten von „nicht Erreichtem“ keine Grundlage für Veränderungsbereitschaft ist und wir insofern auch keine „Warum hat das nicht funktioniert?“-Fragen stellen werden.

Tipp Ziele – Mensch – Erfolg:

Für einen erfolgreichen Umgang mit Zielen gilt es noch folgende wichtige Aspekte zu berücksichtigen:

  • Ziele in einen neuen Fokus nehmen:
    Nehmen Sie Ziele in einen positiven Fokus, der geeignet ist Mitarbeiter dafür zu begeistern. Zwang oder Druck führt zu Lustlosigkeit oder gar Gegendruck. Die Erreichung von Zielen ist die logische Schlussfolgerung und das logische Ergebnis der dafür notwenigen Aktivitäten. Eine Fokussierung nur auf die Zielerreichung lässt diese als Kontrolle empfinden.
  • Daher weg von der reinen Zielbetrachtung und hin zur Orientierung auf die Aktivitäten:
    Begleiten Sie Ihren Mitarbeiter auf seinem Weg zum Ziel. Je empathischer Ihnen dies gelingt, desto größer wird ihr persönlicher Erfolg dabei sein. Legen Sie hierauf besonders großen Wert im Miteinander, dann werden die Ziele mühelos erreicht.
  • Konzentrieren Sie sich auf das „Wie“ statt nach dem „Warum“ zu fragen:
    Geben Sie dem Blick auf die Dinge, die nicht funktionieren, keinen Stellenwert, sondern überlegen Sie, wie es funktionieren kann.

Wer, wie, was, statt wieso, weshalb, warum!!!

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