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Um Mitarbeiter entsprechend seiner Potenziale führen zu können, müssen Sie ihn genau kennen. Wie Sie das super einfach identifizieren können, haben wir ihnen anhand der Mitarbeiter-Leistungs-Matrix dargestellt. Wenn Sie diese Matrix beherrschen, dann die Arbeit an und mit ihren Mitarbeitern um ein vielfaches einfacher.

Das Bild unten verdeutlicht den Zusammenhang zwischen Erfolg und Motivation. Wir vereinfachen die Betrachtungsweise auf unsere Mitarbeiter anhand zweier Aspekte. Diese verdeutlichen uns, welchem unserer Mitarbeiter schnell zum Erfolg verholfen werden kann, welche hierfür mehr Zeit benötigen oder vielleicht an ihrem Platz leider falsch sind.

Die Leistungs-Matrix

Ihre Aufgabe als Führungskraft besteht nun darin, Ihre Mitarbeiter in die Leistungs-Matrix einzustufen. Denken Sie dabei, dass es hier nicht um den Grad des jeweiligen Erfolges geht.

Die Nutzung der Leistungs-Matrix ist meiner Meinung nach ein unbedingtes Muss. Eine Einstufung und Entscheidung darüber, in welchem Quadranten Ihre Mitarbeiter ihre Präferenz haben, treffen Sie aus Ihrer persönlichen Sicht heraus. Die Erkenntnis, die Sie daraus ziehen ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor Ihrer Führungsaufgabe.

Mitarbeiter, die in ihrem Tun erfolgreich sind, zum Beispiel ihre Ziele erreichen oder in Ermangelung dieser ihren Arbeitsbereich bzw. ihre Aufgabe erfüllen, befinden sich in einem der beiden rechten Quadranten.

Mitarbeiter, die sich hierbei schwertun, befinden sich demnach in einem der beiden linken Quadranten. Diese Entscheidung lässt sich meist leicht treffen, da dies faktisch messbar oder doch zumindest deutlich erkennbar ist.

Etwas schwieriger wird es, wenn es um das Thema der Motivation geht. Dabei ist Ihre Einschätzung gefragt, um den Motivationsgrad Ihrer Mitarbeiter zu ermitteln.

Ist Ihr Mitarbeiter mit Freude und Motivation bei der Sache? Haben Sie den Eindruck, dass er gerne zur Arbeit kommt? Ist er wissbegierig, neugierig oder trägt er selbst gerne zu neuen Ideen bei? Stellt er eher die Fragen nach dem: „wie könnte es funktionieren?“ oder „welche Möglichkeiten ergeben sich daraus?“ Besonders wichtig ist dabei auch die Frage danach, ob der Mitarbeiter mit Ihnen gut kann und Sie als Führungskraft respektiert.

Mitarbeiter, die aus Ihrer Sicht vermehrt diese positiven Ansätze nutzen und somit Ihre Präferenzen auf dem Blick nach vorne haben, befinden sich in einem der beiden oberen Quadranten.

Mit den folgenden Betrachtungen werden Ihnen die Entscheidungen leichter fallen und die Führungstipps besonders in schwierigen Zeiten hilfreich sein. Treffen Sie Ihre Entscheidungen und beachten Sie dabei, dass diese Einschätzungen nicht für immer festgelegt sind, sondern dass diese Matrix – im Gegenteil – ein lebendiges Werkzeug darstellt. Die Bewertung sollten Sie in regelmäßigen Abständen (mehreren Monaten) neu vornehmen.

Sie können dann feststellen, wie sich Ihre Mannschaft im Zeitablauf entwickelt hat, wenn Sie unsere „Erfolgs-Zutaten“ und „Handlungsempfehlungen“ konsequent eingesetzt haben.

A-Mitarbeiter

Ein A-Mitarbeiter ist ausgezeichnet dazu geeignet, weitere, wichtige Aufgaben zu übernehmen, deren Delegation uns zumindest ein Stück weit in die Lage versetzen mag, strategisch zu agieren und unserer Hauptaufgabe nachzukommen, unsere Mitarbeiter zu führen. Dies hilft uns als Führungskraft innerhalb des täglichen Zeitmanagements, denn wir können verantwortungsbewusste Aufgaben in bewährte Hände legen.

Diese A-Mitarbeiter sind auch dafür geeignet, Sie in der persönlichen Zielerreichung (Abteilungs- Bereichszielerreichung) zu unterstützen. Sie sind gleichzeitig Ihre Multiplikatoren, Ihre Fürsprecher; diejenigen, die direkt hinter Ihnen am Strang des Erfolges ziehen können. Der Mitarbeiter vertraut Ihnen, so wie Sie ihm vertrauen.

Er ist voller Elan, motiviert und engagiert, erfolgreich in seinem Tun, ausgestattet mit einer ausgeprägten Eigeninitiative und dabei regelmäßig darauf bedacht, dass das Unternehmen und Ihre Abteilung genau in dem positiven Licht erscheint, welches dem Ergebnis und dem Ansehen dienlich erscheint.

Diese Mitarbeiter sind leicht zu führen, im Stile des „laisser faire, lassez aller, le monde va lui même.“, wie schon Louis IVX festgestellt hat und damit meinte, dass man sie machen lassen solle, die Welt drehe sich von alleine.

Stellen Sie sich bezüglich dieser Mitarbeiter folgende Fragen:

  • Was können meine A-Mitarbeiter besonders gut, welches eine direkte Auswirkung auf meine gewünschten Ergebnisse haben kann?
  • In welchen Aufgaben können mich diese Mitarbeiter so gut unterstützen, so dass ich mich auf andere wichtige Aufgaben konzentrieren kann?

Lassen Sie hierbei auch Aufgaben zu, die Sie bisher als Ihre eigene Aufgabe betrachtet haben. Dies können beispielsweise administrative, vertriebliche, wie auch Führungsaufgaben sein. Alles was hierbei Unterstützung und Entlastung für Ihre wichtige Führungsaufgabe bietet, ist hilfreich für den Gesamterfolg.


1. Tipp:

„Übertragen Sie den A-Mitarbeiter mehr Verantwortung. Er will diese. Übertragen Sie z.B. den A-Mitarbeitern die Aufgabe, andere Kollegen zu coachen.“

 

B-Mitarbeiter

Die B-Mitarbeiter sind oft neu im Unternehmen oder in der Abteilung. Aufgrund von Unsicherheiten in den Arbeitsabläufen, im Produktwissen oder auch in der konkreten Umsetzung von Handlungsnotwendigkeiten, bleibt der ersehnte Erfolg bisher noch aus. Sie wollen ihre Tätigkeit mit Erfolg ausüben, aber es gelingt nicht in allen Fällen.

Handlungsempfehlung

Dies sind Mitarbeiter, auf die sich Ihre Aufmerksamkeit konzentrieren sollte. Denn mit Ihnen lassen sich Erfolge und zwar neue Erfolge am schnellsten realisieren. Diese Mitarbeiter stehen bereit, Sie wirksam zu unterstützen. Sie sind bereit und benötigen jetzt noch die richtigen Werkzeuge, die konzentrierte, wertschätzende und zielführende Ansprache und Begleitung und schon ist aufgetischt; mit frischer Euphorie und agierenden Endorphinen hin auf deren Weg zum A-Mitarbeiter. Nehmen Sie sich hierfür die nötige Zeit. Schwierige Unternehmensumstände sind mit diesen Mitarbeitern am leichtesten zu meistern. Zusammen mit den A-Mitarbeitern haben Sie dann ein stabiles Fundament, ein wohlschmeckendes Gericht, mit dem Sie die ersten Hürden schon meistern können. Auch die B-Mitarbeiter haben damit das mögliche Potenzial, Sie wirksam zu stützen und zu unterstützen.


2. Tipp:

„Führen Sie den B-Mitarbeiter durch Ihre enge Begleitung zum Erfolg. Nehmen Sie sich hierfür Zeit. Führen Sie ihn hin zum A-Mitarbeiter, indem Sie Ihm seine Fähigkeiten und Entwicklungsmöglichkeiten aufzeigen.“

 

C-Mitarbeiter

Die C-Mitarbeiter sind regelmäßig erfolgreich in ihrer Aufgabe und verfügen über ein Spezialistenwissen. Sie haben regelmäßig gute Kontakte und ein meist ausgezeichnetes Verhältnis zu ihren Kunden. Ihr Verständnis für die Aufgabenerfüllung ist jedoch nicht immer kongruent zu dem Verständnis, welches Sie von ihrer betrieblichen Aufgabe und deren Umsetzung haben. Für den C-Mitarbeiter ist der Erfolg selbstverständlich, jedoch auf deren eigene Art und Weise, mit einem eigenen Dickkopf. Neuen Vorgehensweisen, wie zum Beispiel die Einführung eines neuen Arbeitssystems, neuer Produkte, Organisations- oder methodische Veränderungen werden von ihnen meist mit deutlich wahrnehmbaren Argwohn oder gar strikter Ablehnung begegnet.

Der generelle Veränderungswille im bisherigen Arbeitsumfeld begrenzt sich beim C-Mitarbeiter ausschließlich auf Veränderungen, die das eigene Tun in der persönlichen Wahrnehmung erleichtern oder verbessern. Neben dieser Fokussierung lehnt der C-Mitarbeiter regelmäßig weitere Veränderungen strikt ab.

Doch er unterscheidet sich von einem Saboteur, der mit einer vorgefassten Meinung an die Sache herangeht und dem Provokateur, der zwar allgemein akzeptierte Wahrheiten in Zweifel zieht, diese jedoch zielführend hinterfragt, wie schon Anja Förster und Peter Kreuz in ihrem hervorragenden Buch „Nur Tote bleiben liegen“ auf den Punkt gebracht haben: „Der Saboteur ist bewaffnet mit Antworten, der Provokateur mit Fragen“.

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Die C-Mitarbeiter lassen sich schwer für neue Ideen und neue Vorgehensweisen öffnen. Sie nehmen ungern einen ungewohnten Betrachtungswinkel ein, der ihnen nicht entgegenkommt. Stattdessen äußern sie regelmäßig Einwände wie „das hatten wir doch schon und hat damals schon nichts getaugt“, „mit meinem Kunden ist so etwas nicht umsetzbar“, „mit diesem System dauert das alles viel zu lang“. Sie verschließen sich dadurch neuen Wegen und Lösungen, die sie bei der Erfüllung ihrer Aufgabe weiterbringen könnten.

Es gibt noch weitere Kriterien, ob es sich wirklich um einen C-Mitarbeiter handelt. Meist sind dies Kollegen, die schon länger im Unternehmen sind und im Laufe ihrer Karriere einen Einbruch erlebt haben. Ob dieser selbstverschuldet war oder nicht, ist hierbei unerheblich. Entscheidend ist die Tatsache, dass sie sich übergangen fühlen, nicht wertgeschätzt in irgendeiner vergangenen Aktivität, die ihnen übertragen wurde. Die C-Mitarbeiter möchten für sie unbequeme Dinge oder auch Vorgesetzte gerne aussitzen. Er hat die Meinung, dass er den unbequemen Vorgesetzten auch noch „überleben“ wird.  

Nicht wollen und nicht können und die fehlende Einstellung zu Job und Team disqualifiziert jeden Mitarbeiter, früher oder später.

Handlungsempfehlung für C-Mitarbeiter

An diesen Mitarbeitern haben sich bereits Heerscharen von Führungskräften vergeblich versucht und dies vollkommen unnötig. Im Führungsalltag gilt es, die Stärke dieser Mitarbeiter zu nutzen und nicht auf Biegen und Brechen die Defizite in der Motivation zu aktivieren. Die Motivation des C-Mitarbeiters ist nicht mit der Ihrigen Motivation zu vergleichen.

Vorsicht bei demotivierendem Einfluss der C-Mitarbeiter

Sie müssen jedoch darauf achten, dass die C-Mitarbeiter keinen demotivierenden Einfluss auf die anderen Mitarbeiter ausüben. Schließen Sie für diesen Fall einen praktikablen Kompromiss. Der Kompromiss könnte dahingehend ausgestaltet sein, dass Sie diesem Mitarbeiter seine Erfolgswege belassen und ihm klarmachen, dass Sie sich von ihm keine offenen Widerstände gegenüber den Kollegen wünschen. Hiermit verhindern Sie wirksam einen demotivierenden Einfluss und verschaffen sich die nötige Zeit für andere wichtige Aufgaben. Sie erhalten hierdurch eine „Win-/Win-Situation“.


3. Tipp:

„C- Mitarbeiter sind von den Ergebnissen her schon erfolgreich. Stellen Sie daher die Mitarbeiter nicht in Ihren ersten Fokus zum neuen Erfolg.“

 

D-Mitarbeiter

Den D-Mitarbeiter kennzeichnen wenig klaren Konturen, eine eher schwächere Motivation und Arbeitsergebnisse. Die Sichtweise der Führungskraft entspricht nicht dem Eigenbild des D-Mitarbeiters. Wenn Sie ihn fragen würden, wie es um seine Motivation steht, käme ein eindeutiges: „Ja prima…, wieso…, aber…“.

Er äußert gerne Bedenken, wenn es um Herausforderungen in dem Team geht. Damit gibt er Ihnen als Vorgesetzten zu verstehen, wie sehr die Umstände dafür verantwortlich sind, dass sich nichts, aber sich auch gar nichts in der Weise umsetzen lässt, wie Sie es doch eigentlich gerne hätten.

Die D-Mitarbeiter haben regelmäßig keine ausgeprägte Motivation in ihrer täglichen Aufgabe und nur wenig Erfolgserlebnisse. Dies bedeutet im Hinblick auf ihre Zielerfüllung jedoch nicht, dass sich diese Mitarbeiter nicht um die Kunden kümmern. Im Gegenteil. Die D-Mitarbeiter sind oft die „Kümmerer“, mit guten Kontakten zu Kunden, extern wie auch intern. Sie sind teils sehr aktiv, wie zum Beispiel mit einem sehr guten Kundenservice, Bearbeitung von dringlichen Fällen wie Reklamationen. Oftmals sind ihre Aufgaben von Angelegenheiten gekennzeichnet, die zwar dringend, doch zu selten wirklich wichtig sind.

Auch viele Aufgaben, sind weder das eine noch das andere. Diese Form ihrer Tätigkeit lässt sich auch gut als Arbeit in extrem gefühlter Fremdsteuerung bezeichnen. „… Ich muss doch noch dies machen … und noch das erledigen … das war ganz arg wichtig, der Kunde hat getobt…“ Am Ende stellt sich oftmals heraus, dass der D-Mitarbeiter viele Vorwände sucht, deren Erledigung wenigstens sinnvoll hätte geplant werden können. Dann wäre auch noch genügend Zeit übriggeblieben, um wesentliche Dinge mit Priorität anzugehen. So zum Beispiel den Telefonhörer in die Hand nehmen, um Termine zu machen. Also kein „first in–first out“-Abarbeiten, sondern strukturiert Erfolge planen.

Hierzu gehören alle Aktivitäten, die wir im weiteren Verlaufe dieses Buches die „Erfolgsfaktoren“ nennen. Also all die einzelnen Aspekte, die den Erfolg der Zukunft nachhaltig sichern.

Handlungsempfehlung

Innerhalb der Führungsaufgabe beim D-Mitarbeiter geht es nicht darum, dringende Aktivitäten als nicht geeignet zu erkennen. Es geht ihm primär darum, dass die Mitarbeiter auch gerne Gründe suchen und finden, warum das wirklich Wichtige nicht hätte gemacht werden können. Wenn Sie dies als Führungskraft hinterfragen werden Sie meist die gleiche Antwort bekommen. Der D-Mitarbeiter wird Ihnen mitteilen, dass hierfür letztlich immer „die Anderen die Schuld tragen“. Er weist die Verantwortung kategorisch von sich ab.

Doch lassen sich nicht alle Arbeitsaufgaben so einfach auf die weiteren Mitarbeiter im Team oder außerhalb übertragen. Bei dieser Betrachtung geht es nicht um Schuldfragen für die Übertragung von Tätigkeiten oder Verantwortung, sondern ausschließlich darum, wie sich das persönliche Verhaltensmuster des D-Mitarbeiters am besten einschätzen lässt. Diese Betrachtungsweise benötigen wir als Führungskraft, um festzulegen zu können, wie wir mit den Mitarbeitern täglich umgehen können – sogar müssen, um ihnen wirklich eine Hilfe in Ihrem erfolgsorientierten Tun und somit in ihrem persönlichen Arbeitsumfeld geben zu können.  

Bei Ihrer Führungsaufgabe ist es bedeutend zu erkennen, dass Sie die D-Mitarbeiter nicht über die reine Motivation zum Erfolg bringen. Deren persönliche Wahrnehmung ist nicht deckungsgleich mit der Ihrigen. Es wird daher sehr schwierig sein, durch gutes Zureden, durch Appelle an das Gewissen oder durch sonstige Beteuerungen im Rahmen der Führungsarbeit kurzfristig ein positives Ergebnis zu erzielen. Je weiter sich ein solcher Mitarbeiter in dem Quadranten in Richtung der Null-Linien befindet, desto intensiver  muss sich Ihre Führungsarbeit mit ihm gestalten. Die Fortschritts-Entwicklung Ihres Mitarbeiters wird sich in diesem Falle nicht über den Quadranten B, sondern über den Quadranten C bewegen. D.h., der Mitarbeiter wird über seinen Erfolg zur Motivation gebracht.

Hier ist es mir wichtig direkt darauf hinzuweisen, dass die ersten erzielten Erfolge, noch nicht die Nachhaltigkeit dieser neuen Erlebnisse sichern. Sie müssen konsequent sein. Die ersten Erfolge in der Führung werden als Zufallserfolge definiert, “…das wäre auch so passiert…“,…“ normalerweise funktioniert das so nicht…“.

Hierbei ist der Glaube des Mitarbeiters an den eigenen Erfolg so gering, dass erst eine häufige Wiederholung dieses Erfolges und eine häufige Wiederholung dieser konkreten Vorgehensweise zu einer Verfestigung der Erfolge führt. Für Sie als Führungskraft bedeutet das viel Zeit und viel Geduld mitzubringen. Trotzdem ist es auch gerade dieser Mitarbeiter wert, ihn entsprechend seiner persönlichen Stärken an seinem und ihrem Erfolg arbeiten zu lassen. Ihre Führungsarbeit ist hierbei der Schlüssel zum Erfolg.


4. Tipp:

„Führen Sie den D-Mitarbeiter ausschließlich durch seinen Erfolg zur Motivation. Das kostet viel Zeit und Energie. Er benötigt bezüglich der Prioritäten und des Weges noch einige Unterstützung von Ihnen als Führungskraft.“

 

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